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2018美业:访问国外美容店(2018.01.26)

分类:存眷美业

访问国外美容店

甄城导师整顿  微信56004356

【注】我们引进国外一些美容院的案例是坦荡一些眼界和

从32岁开端,罗兰·塞马恩与他的两位合股人在四年的时光里开了三家高等美容院

。他们筹划再开十家。他们的企业以一种叫做“透明化”的治理办法为基本,使员工既分担治理又享受企业的利润。这种办法不仅运作得很成功,并且令塞马恩美容院的盈利率在最初的两年以7 000%的速度增长,达到每年100万元的营业额。1998年,他们获得了澳大年夜利亚小企业类的顾客办事奖。

罗兰·塞马恩是一个在发型设计范畴获获成功的青年

他独创的经营之道可能会变革该范畴的传统经营办法。这种办法是建立在“职责陈述”原则上的。职责陈述上说:“在塞马恩美容院我们创造一种氛围,当顾客分开这里的时刻都认为本身有魅力、与众不合、心知足足。在这里,所有的员工合营进修、成长和分享利润。”美容院的氛围轻松而友善,员工热忱而专注,他与合股人还设计了价值不雅念列表,这些恰是他们在生活和工作中所服从的:

在塞马恩我们老是—?满怀敬意并令人信赖?公开而诚实?进修并成长?一个密切合作的团队?天然而亲和?重行动而不重空口说?

彼此支撑,合营分享?

工作经历

罗兰·塞马恩1969年生于黎巴嫩,1971年移居澳大年夜利亚,在墨尔本长大年夜。上完九年级之后,他就去做美容学徒,19岁的时刻成为一名合格的理发师。

他说:“有很多年我大年夜概只是一个手艺平淡的美容师,但我善于与人沟通,可以让我在多个职位上跳来跳去。”后来他在一家高等整形美容院谋得一份工作,那可是当时澳大年夜利亚首屈一指的美容院。他是经由过程奇妙的辞吐被录用的。“六个月后我就被揪出来了,他们发明我根本不是一个卓有才能的美容师,当时我意识到,要么持续在一家又一家美容院之间跳来跳去,要么变得卖力起来—对于我来说一个关键时刻到来了。”

于是,罗兰在那边呆了五年,得了数不清的奖。“这正注解假如你全身心投入,就会做出成就。当你走上顶点的时刻,你必将有所作为。

这家美容院重视回头客,这些工作罗兰在以前并不感兴趣。他在那儿成长为头号美容师。“这花了我四年的时光,然后我想进一步拥有本身的企业。我想从那家美容院获得特许,开设该企业的分支机构,然则他们限制我只能开一至两家,而我的幻想是有朝一日要开十家以上的美容院,我想要在这一行颐魅占领重要份额。是我自身的成长激发了我,因为这是我取得的最大年夜成就之一。我认为这个行业缺氨摄什么器械,这正可以成为我的切入点。”

罗兰承认美容业是受利己主义驱动的,很有流派偏向。他认为学徒和员工都没有受到很好的对待。为此他想创建一家真正由办事、价值不雅念和诚信驱动的美容院,营造一种双赢的局面。?创业

罗兰找到了两位特别优良的合作伙伴,三小我合营制订了一套理念和成为“与众不合”的连锁美容院的市场筹划。在一种经营模式下,三个合股人都各有特长。

“我不是一个生意人,我是一个充斥豪情、每周可以工作100个小时、可以激发员工能量的人。然则我对各类比率、组织费用懂得不多。我的合作伙伴之一,杰拉德·雪莉,在商务、治理和顾客办事方面有15年的经验,并且是一家再定位家族企业的第四代首席履行官。我们的企业所涉及的管帐和财务事宜都由杰拉德处理。他从莫纳什大年夜学获得了商学学士学位。起先,当拥有一家美容企业照样我的一个妄图时,杰拉德就和我筹划若何将他的贸易体系办法与我对这一行的酷爱结合起来。另一个合作伙伴,布赖恩·渴攀拉克,是1981年度的维多利亚小企业出色成就奖的得主,专注于人才问题和计谋。开端时他借给我们启动资金,因为他的赞助和介入,我们也分给他塞马恩美容院的一部分股份。作为一个新企业,因为银行不感兴趣,我们不克不及去贷款。当我进一步深刻这一行业的时刻,布赖恩的用人技能让我熟悉到他是一位卓越的市场开辟者。早在20世纪80年代,他最先开端从事Film-Flams,就是歌唱电报营业,因为他总按人道化的方法干事,所以他也从中赚了一小笔钱。我爱好他把人道化的方法带入这个企业。”

1996年4月,他们在南墨尔本的渴攀拉伦敦大年夜街创办了第一家美容院,1998年在波尔克大年夜街创办了第二家。2000年,第三家开在阿姆代尔的主街。“接下来我们还要在里士满、卡姆维尔和布里顿创办美容院。这些店不是特许经营的,全都属于我们。”他们如今雇用的员工有23人。

开端创办美容院的时刻,寻找一个恰当的地位是很重要的。他们找到合适的房子租下来,接着就购买设备,开端只用最根本的几件。罗兰说:“杰拉德的原则是,在花钱之前先要赚到钱,所以让我们只购买必须的器械。我们创办第一家美容院花了约20 000~25 000元。并且我们确信,在头一家美容院盈利之前,我们是不会再开第二家的。”他们设法让每家美容院在营业12个月之内还清为购买固定装配和其他设备而贷的所有款项,并且第二年内开端赚钱。从那今后,他们每年都能成功地开设一家新的美容院,筹划最后达到每年可以开两家。?

塞马恩理念

塞马恩美容院是在一套特别的理念指导下运作的,即他们所谓的“透明化”治理办法。他们的治理体系建立在密歇尔·格博的著作《“E”神话》的基本之上,“E”代表的是“企业家”。格博说,你不该该被陷在本身的企业里工作,而应当在你的企业之上工作。据罗兰·塞马恩的不雅点看,“透明化”治理就是应当把与企业有关的所有工作和员工分担。在塞马恩工作的每一小我,在公司里都邑发挥必弗成少的感化。“我们认为不管你是一个初来的学徒,照样一个高等美容师,都要有所进步,那样才会有负责的精力和对小我事务的负责才能。”

每个美容院都有团队领袖

经由过程这种办法,他们试图使人们都对本身的团队负责。假如他们雇用了一个行动不合标准的人,那么团队就会经常提示他,让他做得更好。“我们练习员工,让他们明白反馈信息不是对他们的小我进击,他们要正视这一点,这是团队懂得他们的一种方法。假如他们的表示仍没有进步,那么在例会中,员工们就提起这件事。他们积极有效的行动治理与布赖恩·渴攀拉克在这个别系中所供给的组织和支撑是密弗成分的。”


经由过程这种与员工的积极商定,公司还没有解雇过谁。

然而在某些时刻,有些接到反馈看法的人更愿意换一个不合于塞马恩美容院的处所去工作。罗兰说:“那是可以的。即使他们做出如许的决定仍然会受到尊敬。并且我们会鼓励他们在余下的时光里高兴地工作,直到他们分开的那天。我们不欲望任何人在分开塞马恩时有不高兴的感到。我们认为不论他们的个性若何,都应当获得尊敬。我们甚至会鼓励一些人到不合于我们的美容院去工作,因为我们的经营模式不必定合适每一小我。我们甚至多次把几位美容师安排进治理上比我们更公开的美容院去工作。”

一小我要成为团队的一员,必须能自我鼓励,并且能在无人监督的情况下功课。

因为最终你是为本身负责的。自我治理就是要对本身和你的团队负责。他解释说:“假如你在一个十小我的团队工作,那么就有十小我为他们本身的美容院负责,而这些人精确地行使权力是很重要的。他们每小我每月都可以从中获得利润奖金。”

罗兰感到到他们的每一位员工都把本身看做是大年夜家庭的一份子。

经由过程循循善诱,他把这种情感灌注贯注给每一位员工。“每家美容院都把本身看做是他们这个大年夜家庭延长的一个部分,这使得所有的美容院在另一种层面上达到联结。”

一个先前调到州际美容院的员工比来给罗兰写了一封信,她在信中说:“这里的同伙问我为什么你们这些人如斯特别呢?我答复说,我从未在一种工作情况中看到过如许一群精力充分、乐于付出并充斥爱心的人。一想起这些,我的脸上就挂满笑容,心坎感到十分暖和。”

他们和员工也有社交聚会,如去野餐、打保龄球、赛车等,并且每一个美容院也举办本身的宴会、烧烤、小型会餐,社走活动异常高兴,并不仅仅限于工作。

关于这个治理体系的另一特点,罗兰夸口说:“感化明显,甚至比我想像得还好,就是每一位员工都分享企业的利润。为了特其余乐趣和极优良的练习事迹,每个月我们在纳税之前拿出总利润的12.5%用以嘉奖美容院里的所有员工。一旦一个员工超额完成了他的周定额,我们将把超出部分的25%嘉奖给他们,累积到月末,当我们计算所有员工应得的12.5%的临盆率奖时,一并发给他们。”罗兰是如许对待这个问题的:“这些不仅仅是鼓励他们,让他们做得更好,并且是教给他们一个企业是如何运作的。我们把盈亏财务报表给每个员工看。

我们有一个账本,全部向员工公开。我们想让他们明白,假如一小我在企业里一周内创造12 000元的价值,那么大年夜概会有10 500元的治理费和行政开销须要付出。所以说我们可以教会他们若何经营一家企业。”

罗兰承认很多其余美容院的业主都认为他如许做是愚蠢的,

然则他认为:“假如没有什么可遮蔽的,为什么不将它与你的员工一路分享呢?假如你不与他们分享,你怎么还能到处对人们讲你们是一个团队呢?我们尽力做到公平。”罗兰嗣魅这种做法是他的合作伙伴布赖恩·渴攀拉克带进这家公司的。“这是一个工作的好处所,我欲望人们参加,我们坚信如许的不雅点,即最初的顾客就是我们的员工。我们和只有CEO是惟一获得嘉奖和荣誉的人的大年夜公司不合。我们信赖假如赞助员工获获成功,我们所有的人天然都邑成功。”

罗兰说:“这种特别的企业治理办法是我曾体验过的最了不得的工作。这是一种开放的、异常诚信的、由价值不雅念驱动的治理体系,它是为了塞马恩美容院的人,事实上是为了任何与塞马恩有关系的人—它的合股人、指导者、员工、临时工、学徒而设立的。”?

以顾客为中间

塞马恩的治理办法是双向的:一个核心是员工,另一个核心是顾客。他们被赐与了一致的优先权。

同时,塞马恩用以让顾客知足的办法超出了绝大年夜多半其他美容院。其所采取的策略是由罗兰的两名合股人杰拉德和布赖恩制订和设计的。罗兰说:“我们所做的一切就是让顾客十分入神,为达到这一目标,我们积极地培养顾客,并且发明我们所确立的治理体系和办法是起感化的。”

例如,当人们第一次惠临这家美容院,为表示谢意,美容院会送给他们一件小礼品。他们被邀请填写一份本身的根本信息表。这些信息将被存储在计算机里,当他们第二次来时,员工只要扫视一下数据库就知道那位顾客爱好什么杂志,愿意喝什么样的茶或咖啡。他们初次光顾之后的一周内,将会接到一个德律风询问他们是否知足本身的发型,随之也会收到一封短小的感激信。顾客诞辰时,美容院会发出贺卡,请他们来领取一份小礼品,比如一张签名票或一瓶喷鼻氛治疗精华液。人们因为推荐其他顾客而会获得嘉奖。他们的顾客几乎有70%是被推荐来的,顾客保持率达到85%。据罗兰说,这大年夜概要比业内的平均程度高30%。

每个周日,美容院会向顾客供给优惠办事。罗兰解释说:“到时我们就把这个处所设计成一个尽情享受的处所,有自由流溢的喷鼻槟和生果切片。”他们向顾客供给的另一种特别办事是,下雨的时刻,向顾客供给雨伞并供给免费补妆办事。其他的办事正在推敲中,如当顾客在美容院坐定今后,给他们做电子足部按摩。

他们有时举办特别的顾客聚会,顾客会被邀请来参加塞马恩员工的行列,大年夜家围着桌子一路吃喝。顾客的反馈看法无论是正面的┞氛样不和的都邑受到迎接,并且这些设法主意的90%已经付诸实践。

罗兰说:“我们所做的┞封些工作可能很小,但恰是这些小工作支撑着我们的事业。我们创造一种氛围,当顾客分开这里的时刻都认为本身有魅力、与众不合、心知足足。有如许一句措辞得体的职责陈述是须要的。然则我们还必须建立起一套体系,让顾客真的认为与众不合。”很明显他们的办法已经奏效了。“我们的大年夜部分新生意靠的是顾客的口碑。”

由塞马恩美容院的员工所实施的特别办法已经获得了应有的回报。1998年,营业后只有一年,塞马恩美容院就获得了全国惟一的小企业类顾客办事奖,裁判还称赞了这家企业热忱而受人迎接的氛围。库博斯·里兰德咨询公司被请来就塞马恩的顾客做了一次样本测试。他们随机查询拜访了50名顾客,还与专业程度各别的员工谈了话。对于员工而言,这是对他们成就的一种承认。罗兰说:“得奖并不克不及解释什么。可否取悦顾客决定着我们可否在这一行生计与成长。这个奖只是征途上的一个路标。”(当时,为了保持他们在企业里人人平等的主意,几个合股人邀请了他们最年青的学徒上台领奖,并代表全部企业和团队的成员在坎塔斯举办的┞俘式聚会会议上做感激演讲。)

塞马恩每年都邑因入围兰蔻彩妆大年夜奖赛而受到高度评价。最令人自得的成就是他们的一个新学徒被选了年度最佳学徒。卒业后,这个年青人去了伦敦进一步成长他的事业。2000年,这位年仅23岁的青年成功地活着界领先的一个美容院—伦敦的维达·莎宣美容院获得一份工作,并且他可以选择到莎宣普及世界的任何一家美容院去工作。他是因为对顾客的存眷而优于其他20位申请者获得这份工作的。罗兰说:“我们为他所取得的成就、他的成熟和成长而认为骄傲。我们给了他机会和成长的氛围,但我们不是为他一小我而做的。当他分开时,公司捐出一笔钱赞助他去伦敦成长。这是我们给他的谢礼,因为他走到这一步是从我们这儿开端的。”

塞马恩的合股人还有一种为社区办事的理念。每个月,他们的每家美容院都邑给从妇女流亡所选出的一位匿名妇女进行一次免费的头发护理:剪发、洗发、染色,任她选择。他们还支撑当局的青年培训筹划,从1996年到1999年,直到这个筹划停止,接收了不少经久未被雇用的青年来做学徒。?挑衅

他们发明最大年夜的挑衅就是为新美容院找到合适的人选。“比来我才熟悉到,决不要用一队新人去创办一家新的美容院,这给了我很大年夜的压力。如今我还不知道若何从各家已营业的美容院抽调出一人,把他们放进一家新美容院里,然则将来我肯定会如许做的。我独自创办了主街的美容院,用的是一支全新的团队。我发明他们异常拘谨,我得教会他们企业的治理体系、文化和理念。如今我们已预备开第四家美容院,并决定要从我们的别的三家抽出一位功课员,在新美容院开展工作,这意味着,要让塞马恩美容院和它的文化从第一天起一同起步。如今主街的美容院还有很长的一段路才能赶上别的两家。在那边,为了创造利润,我们所雇用的团队工作异常重要。我们雇用的人数确切是恰当的,因为薪金总额不克不及跨越全部开销的40%。”

“有时会有顾客应用我们的关怀。我曾经不得纰谬一位顾客说,这家美容院可能不合适她。我认为作为一家以顾客为中间的企业,人们可能会想当然地滥用顾客的特权。令人认为欣慰的是这种事不常产生。然则碰到这种工作,我们会毫不迟疑地建议一些人最好另找别家尝尝。以前有个家伙经常来我们美容院,他正好是一个令人不快的人,不论他什么时刻来,都邑使全部团队没精力。我很有礼貌地请他不要再来了。我想他朝气了,然则他的行动举止使我的团队情感降低,团队对我异常重要。他每六周40元的花费,不值得我有十个不高兴的员工。所以我让他分开。更重要的一个原因是顾客告诉我们,他们愿意光顾是因为我们有一支快活的、互相关怀的团队,所以精心保护我们的企业形象是很重要的。”

?合股人

罗兰的合股人个个都有特长,有助于促进营业和加强合作。

罗兰在美容上有千锤百炼的热忱,他在现场工作并进行营业指导。

杰拉德·雪莉用他的财务学背景,一向在密切存眷和促进公司的支撑体系,以加强财务基本的稳定性。罗兰说:“当我们为一些狂热的设法主意插翅欲飞时,他让我们踏扎实实。这个世界上所有的好主意,假如没有可持续营业来支撑的话就等于乌有。”

布赖恩·渴攀拉克负责员工的遴选和成长,包管新员工懂得他们的任务陈述不仅仅是写在纸上的字句罢了,由他来进行入门和顾客办事培训,设计并赞助组织召开团队成员的年会,参加团队的会议。他的重要精力放在顾客办事、营销和人力资本方面。在与人调和方面他显示出凸起的才能,据罗兰讲:“当布赖恩面试新员工的时刻,更像是一次一小时的长谈,他集中于探知人的性格,探知他们的生活方法和他们的背景。事实上,选择员工时,我们看的不是他的资格,而是他的性格。我们可以把人培养成好的美容师,教会他们好的技巧,然则培养一小我的友善是异常艰苦的。所以我们乐于选择友善的仁攀来培训。”布赖恩还编辑了《片段》—塞马恩美容院的简讯,这是一份光亮的四页的消息报纸,上面刊有美容指导、消息花絮和一些与该行业相干的信息。

当三个合股人看法完全一致时,他们才会做重大年夜决定。罗兰坦言他们也有看法上的不合,然则任何不合都与企业的问题有关,而不是个性上的不合。布赖恩如许说:“我们的不合产生于不合的不雅念,但我们总能找到合营的交汇点。我们不掩盖任何冲突,并不害怕不合;相反,我把它视为一次成长、进修和解决问题的机会。”布赖恩强调他尊敬合股人的才能和正派品德。?小我的力量

罗兰认为他将一种强烈的热忱带进了他的企业。“我对我所做的工作有一种很强的热忱,我的事业因它而旺盛。我爱好被有本质的人包抄着,我指的是仁慈、诚实、用价值不雅念驱动的人。我寻找那些仁慈的、易于共事的人,他们想在本身的事业上出人头地。我爱好有本身的价值不雅并且关怀别人的人,经营美容院也是本着如许的原则。我本可以经由过程做老板赚更多的钱,不要合股人,付给员工起码的薪水,把每样器械都留给本身,然则我想要的是一种双赢的局面。在我们的公司里,每小我都应是那种乐于赞助他人的人。我不是一个深信宗教的人,但我认为,假如你关怀他人,他们就会以本身的方法往返报你,这就是人道。我信赖人人都有一颗仁慈的心,假如你尽力寻找,它就会随你而来,正如谚语所说的‘真心付出,才有所得’。”?成功的窍门

罗兰·塞马恩坚信,应当向生活中的其他人进修。“我15岁分开黉舍,而如今经营着一家异常成功的公司。我接收的不是学院式的培训,而是人的培训。我听取人们的看法,人们给我反馈,当他们告诉我一些工作时,我从来都是倾耳谛听。”

拥有优胜的为人之道是其成功窍门的一部分。“我向每小我进修,我向出租司机进修,向我的合股人进修,向我的员工进修。我让本身的大年夜脑像海绵一样,接收每一样器械。不是所有的不雅点都邑对我起感化,但很多会起感化,我想那就是我的窍门。”?给他人的建议

罗兰的建议是:“起重要弄清楚你是否有那份热忱。干完一天回家你会异常疲惫,假如你对某件事没有热忱,就弗成能保持下去。要赓续摸索,尽量多地与人交谈。在我真正开本身的第一家美容院之前,我推敲了五年之久。我磨砺着、喘气着,在最初的18个月里,我提前两小时开端工作,在工作停止后三小时才分开。我欲望成功,没有什么能阻拦我。只有工作、工作、工作,特别是在营业的第一年里。”?成长前景

罗兰最终想要做的事是与本身公司的人建立伙伴关系。“我们发明不克不及只是购买美容院,然后把我们的人安排进去,再把我们的┞沸牌挂在门上。我们欲望接下来要开的美容院的合股人出自我们的集团内部。”

他说清楚明了运作的过程。假如他的任何一名员工表达了想要开一家美容院的意愿,他都邑赞成。“因为他们已经经由过程了塞马恩办法的培训,并且在塞马恩的文化之下成长!并且我们总会有一部分股份在个中,因为塞马恩这个名称所代表的内容须要培养和保护。”

这意味着,假如罗兰的现有团队中有一人想要参加这一行,开一家美容院,那么在这一家美容院将会有四个合股人。“他们将会是这家企业的持股人,在这条征途上,我们始终是合作者。这一新创造的合作关系将会分担设备和启动费用,并合营做出重大年夜决定。无疑,这是对进入这一贸易范畴的任何一个团队成员的鼓励。”

今朝,罗兰负责所有员工的培训,他发明在一周内走遍全部三家美容院是很难的。在不久的将来,他欲望建立一所美容学院。“在那儿我们可以培训本身的学徒,使他们成为合格的美容师。这是一所完全内部的学院,由我亲手执教,我们会把一些人培养成培训师。我们要创造一个完全内部的轮回。我们也欲望有一天能购买本身的产品。公司将会建立自我培养的运起色制。2001年,这个内部培训学院已经开端成长了,基地在阿姆代尔。”

罗兰的将来筹划包含在不久的将来再开别的三家美容院,最终在墨尔本四周开到约十家美容院。

别的一个将来筹划是在2001岁终,建立三项内部员工奖项。第一项是年度美容师奖,获奖者会获得为期十天的欧洲进修之旅;第二项奖是给进步最大年夜的员工,获奖者会获得一份小我知足礼包,价值1 500元;第三项奖是颁给出色办事员工,获奖者也会获得价值1 500元的小我知足礼包。

罗兰总结了他的经营哲学:“我不是受金钱好处驱动的,而是受企业的成功和公司的员工驱动的。我想这大年夜概就是我们的窍门,我们集中力量做到最好。我们切实其实想过,经由过程给雇员、业主、顾客和我们的供给者创造一种幻想的情况,来变革这一行业。这也是驱动我们公司的力量。”

窍门?精确地研究本身的企业?在企业里拥有一个金融投资人?拥有在不合范畴有特长的合股人?拥有一位具有人事技能的合股人?拥有一位具有优良的财务与管帐技能的合股人?在美容技能方面要有很高的资格并练习有素?为美容院找到合适的地位?找到合适的房产?不克不及为了成长而就义利润?倡导一种“透明化”治理办法?赐与员工一份利润?雇用合适的员工?创造一种让员工可以或许成长的氛围?经常赐与员工反馈?教会员工“自我治理”?奉献社会?拥有优胜的人际技能

防备?不要将本身放在一个显要的地位上?不要把成功认为是想当然的?不要用一队新人经营一家新的美容院?不要让古怪的顾客应用你的员工?不要雇用那些与工作情况或企业文化格格不入的人?要当心┞封可能会是一种被私利驱动的行业?不要囿于企业的内部事物,而要高高在上

总结

塞马恩美容院的经验有几个方面是值得称道的。起首,有三位极为合格并乐于奉献的合作伙伴的投入。

这三位合股人,罗兰·塞马恩、杰拉德·雪莉和布赖恩·渴攀拉克,将他们各自的特长结合起来,营造了一个极好的工作空间。布赖恩·渴攀拉克认为,假如人们真恰是团队的一部分并平等地供献,他们就应当平等地分享团队的成功。像如许,所有的员工在一个具有明显的平等主义氛围的组织里,就会被看做是公司弗成缺氨赡构成部分。每小我都从他们的美容院获得利润,他的得掉与美容院的盈亏相挂钩。几个合股人都认为,假如他们的员对象备了若何经营和运作企业的常识,他们的工作表示就会更为出色。同样,假如他们本身的尽力获得了回报,他们就会认为本身在企业里获得了好处。

塞马恩美容院的经营之道证实雇主/雇员或老板/工人式的等级轨制已经由时。他们的“透明化”治理办法几乎实用于任何企业。起先这种办法对于企业的主人或创建者而言,可能意味着较低的收益,但从长远来看,这绝对是有利润的,是行之有效的,并且可以在不合的层面上产生积极的后果。这是不克不及仅用账面上的数字来衡量的。

一个企颐魅真正把本身建立成一个关怀与分享的榜样时,那么它所获得的回报和附带好处是数不尽的。

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